卓 越 思 想

自变领导者之“发展他人”
2017年01月17日

如果谈到发展他人最著名的领导者,从古到今, 首推的当然就是中国的孔子。 孔子有三千弟子,72贤人,他用一生来践行发展他人的使命, 是横贯古今的大思想家和大教育家。他的思想经历了两千多年,还依然长盛不衰。 很多人将孔子定义为一个老师,但他毕生的追求却是一名希望改造世界,建功立业的政治家,也是一名杰出的领导者。 领导者培养更多的领导者,杰出的自变领导者的最高成就就是能够发展他人,让更多的人成为领导者。

领导者是否可能“发展他人”?

我本人从事的就是人才发展的工作,也经常接触各个层级的业务领导者。严格地说来,我碰到的具备“发展他人”能力的领导者可以说非常稀少。细细想来,如果能够成为一个具备“发展他人”能力的领导者,显然需要具备几个基本的条件。 这些条件虽然基本,但大部分的领导者可能都没有达到这样的状态:

1、发展他人的领导者需要具备“成长型思维”的思维模式

斯坦福大学的教授德韦克提出了“成长型思维”的理论,相对一些人认为的“才能是一种天生就拥有或者缺失的素质”,也就是”固定型思维模式“,德伟克认为具备”成长型思维“模式的人更加愿意挑战,刻苦学习并不断发掘潜力,掌握新的技能。

具备成长型思维模式的人不仅仅自己愿意学习成长,也认同他人也可以逐渐成长。作为领导者,固定型思维的领导者喜欢外部招聘,而成长型思维的领导者喜欢内部选拔, 而且他们更加愿意正面的评价员工,激励员工的成长。 

另外一个非常接近的理论是由哈佛大学的著名心理学教授Robert Kegan提出的“头脑复杂度”概念。 这个理论的基础是认为人的智力水平并不是在成年后就稳定不变了,而是可以随着环境的历练逐渐继续发展,有一些人的头脑可以提升到“自主”的头脑或“自变”的头脑状态。 

作为一个领导者,秉承人是可以发展的观点,才有可能去发展他人。 对于小学、中学和大学中的老师,发展学生是很显性的。一个人从童年到青年到成人的过程,在身体、心理和知识技能等多方面都呈现出显著的成长特征。因此,一个好的教师其实可以比较显性的看到自己学生的阶段性成长。

但当一个人进入了成人状态,其个人的智力水平、知识技能水平和心智状态都会逐步趋于稳定,这对于组织中的领导者无疑是一大挑战。很多领导者都具备良好的愿望来发展员工,但经过一段时间的努力,可能他们看不到明显的结果,就容易放弃了。 因此,具备“成长型思维“应该是一个领导者成为”发展他人“领导者的前提条件。 

2、发展他人的领导者往往需要“长时间”担任一个固定的领导者的状态

如上面讨论的,成年人的变化会比较缓慢,或者比较隐性。因此,一个能够“发展他人“的领导者也需要具备一个硬性的条件,那就是有足够长的时间来担任一个稳定的领导岗位,或者作为一个组织的领导者,长期致力于发展他人的努力。 

财富500强中中的CEO的平均任职时间大约为6.9年,而在五年内离职的CEO比例高达69%。与之相对应的,大家都熟悉的GE公司的前CEO杰克.韦尔奇担任通用电气公司CEO长达20年之久。 在他的任内,他致力于发展内部的不同层级的领导者, 让GE成为一个培养领导者的大学校。在1981年杰克.韦尔奇担任CEO的次年,他的继任者杰夫.伊梅尔特才刚刚加入了GE公司的市场部。 通过二十年的历练成长最终成为GE新的CEO。 

十年树木,百年树人。可想而知,如果没有足够长的时间,领导者是没有可能真正发展他人的。 有几次,我们在为不同的公司开展领导力发展项目, 项目在开始时得到了高层领导者的支持和认可,但项目结束一段时间后却听说这些领导者已经主动或者被动的离职了。 这不能不让人感到遗憾,也是现实中面对发展人才的领导者的一种主要挑战吧。 

3、具备“关心他人”和“利他”的价值观

在Hogan的MVPI测评中,价值观中有一项指标叫“利他“(Altruistic)。这个项下得分高的人希望能够帮助他人,关注生活中其他人,希望为他人提供帮助和服务。

具备利他精神的领导者显然更加容易在工作中将“发展他人”作为自己工作的一个重要部分。 他们会更加愿意公开交流,帮助下属和员工,帮助员工发展事业,具备理想主义情怀。 而我们发现的现象是很多商业的领导者在这个指标上得分都偏低,不够利他的领导者会更加关注业务和利润,但在发展他人方面往往会有障碍。 

领导者如何“发展他人”?

显然成为发展他人的领导者并不容易。 成为优秀的能够发展他人的领导者,首先需要树立发展人、帮助人和利他的价值观,并投入时间,长期坚持。这些都应该是发展他人的思维维度。 具体在落实发展他人的时候,我们也需要理解发展他人需要的手段和模式包括哪些。 

在我们和不同组织的领导者互动中,最常见的一个误区就是,很多领导者想到发展他人的时候首先想到的是培训,而且是委托别人(内部的培训部门和外部的培训机构)来培训。其实,培训只能够是发展人才中的一部分工作,而委托他人去发展也是很多领导者的致命伤。 

基于哈佛大学的教授Robert Kegan 的意识阶段的理论,我们将头脑的复杂程度和能力做了关联,也说明了不同的头脑复杂程度可能会采用不同的学习模式(如下表)。

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在这里,我进一步延展,给出了不同的“发展他人”的模式的判断。这些模式可以根据“社会化的意识”、“自主的意识”和“自变的意识”分为三个级别,显然这些模式的使用也会由易变难。

发展他人的第一个级别就是采用讲授和知识解答的方式展开的。 成为讲师和培训师对于很多领导者来说有一定难度,但在具体的发展他人模式中,这其实是最容易掌握的一种。我们可以看到很多年轻人就可以担任讲师,教授语言,教授基本工作技能。 因此,具备一定经验的领导者实际都可以尝试成为讲师,系统地将自己的经验和技能传递给他人。

发展他人的第二个级别包括业务的辅导、评价和反馈、导师和示范。这个层面需要领导者具备“自主”的头脑,理解组织的要求,并积极推动落实。 这样的领导者原则性强,敢于主动出击,在业务开展中愿意通过示范、评估和反馈, 以及业务辅导的方式展开具体的发展员工的行动。

发展他人的第三个级别包括辅导和引导。 这个层面需要领导者具备“自变”的头脑才易于展开。教练提供了一种更加以对方为主的发展模式。真正的教练能够达成进入对方的思维模式的状态,以引导对方思维的突破和转变。在这个级别,愿意发展他人的领导者会更加有耐心,更愿意引导而不是要求对方改变,对对方的改变也可以从技能和能力的提升演变到思维模式的改变上来。 GE的杰克.韦尔奇(Jack Welch)是发展他人的领导者的楷模。在GE的CEO职业生涯中,他以持续地教授和辅导他的高级经理们而著称。人们统计过, 杰克韦尔奇在GE的领导力发展学院的课堂上出现过250次,亲自参与培训和发展了15000名高管和经理人员。韦尔奇在业务员辅导、教练等日常工作里的发展活动中的发展活动中会投入更多的精力和时间。 我们可以从他的自传中看到他在这个层面投入的状态。 

与杰克韦尔奇发展人才的能力形成鲜明对照的是乔布斯。乔布斯在行业洞察、创新和引领变革层面为世人称道,但却很少见到他发展他人的成功故事。 细节分析起来,这可能也和他的个人成长经历有很大关系。他从小在养父母家中长大,读大学后又选择辍学,在创立苹果公司后又被董事会驱逐,这些经历可能都会成为一种阻碍他成为一个愿意发展他人的领导者的内在障碍。 

综合这些分析,我们实际上可以勾勒出一种未来的具备“发展他人”能力的领导者的画像,这样的领导者应该具备如下的特征:

1. “利他”-愿意发展他人,帮助他人成长,具备利他的品质;

2. “成长思维”-个人在自我的成长和发展中有受益的经验,能够感知到自己的个人发展的轨迹,秉承发展型思维;

3. “亲历亲为”-不将“发展他人”视为可以授权的任务,愿意亲历亲为;

4. “具备多种发展技能”-能够通过讲授、分享经验、给予工作反馈、教练等多种方式全方位展开发展他人的活动;

5. “长期坚持” -将发展人才作为组织的核心业务目标看待,并长期坚持。

领导者需要致力于创建“专注成长的组织“(DDOs)

2016年,Robert Kegan教授发布了一本新书-“An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organizations (DDOs)。书中研究了若干个以发展为根本组织目标的组织,他称呼这些组织为DDOs(专注成长的组织)。

Kegan教授认为专注成长的组织会将员工成长和发展融入到工作的日常中,除了工作时要讨论业务问题、实现业绩、开发新产品等业务活动,这样的组织会常态化的关注员工个人的成长。

在这样的组织中,大家更加专注于不断自我完善和成长,避免冲突,隐藏自己的缺陷,给别营造良好印象,而不是回避问题。在这样的专注成长的组织中,你不会再将发展等同于一次培训、一个高潜力发展项目或者一个教练活动,而是让你的组织变成现实的课堂,让你的日常业务和运营变成课程的内容。这样的组织可以让员工将工作和生活有机结合,而不是仅仅达成生活和工作的某种平衡而已。

显然这样的组织让人憧憬和向往,但实现起来并不容易。 这显然需要更多的可以“发展他人”的领导者在组织内部起到关键的引领作用, 创造日常的学习和成长平台。毋庸置疑,未来的领导者会更加拥抱“发展他人”的理念,践行发展的活动,实现更加强大的“专注成长的组织”(DDOs)。 



文 | 任建平:海问联合董事总经理


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