卓 越 思 想

你为什么无法改变
2017年01月17日

你为什么无法改变

不管是个人,还是组织,我们都会面临这样的状态----即使我们的计划和目标看起来非常合理,每个人都盼望达成,但当我们去达成时,我们就会发现有很多障碍,最后没有达成。比如你希望减肥,可是经过一段时间的努力,没有效果就放弃了。或者你的组织希望强化部门之间的合作,也曾大动干戈,又是培训,又是出台规则,但好像也无法有效提升部门之间的协同。

你会发现,我们在一定程度上总是无法有效的变化和改变。反过来看,这成就了一个稳定的个人或者稳定的组织。但我们知道,人没有变化就没有发展,组织没有变化则会倒退,甚至灭亡。而要谋求变化,我们就需要识别阻碍我们变化的内在因素。

哈佛大学著名的心理学教授Robert Kegan和 Lisa Lahey提出了“Immunity to Change (“ITC”))(变革免疫)”的概念。“变革免疫系统“分析方法首次给我们呈现出那些我们看不到的内在状态,而这些不可见的头脑状态控制着我们的行为,而这些行为阻碍了我们达成那些个人和组织期待的美好目标。这有些像我们身体的免疫系统一样,如果和我们体系不同的物体被植入到人的身体中,我们自身的免疫系统就会发生作用,阻碍这些不同的系统的进入,但有时,这样的系统,如器官移植,却是为了改善我们机体的健康状态的,而我们的身体一样会排斥。

同样的道理,如果我们认知到我们自身的“变革免疫”或者“改变阻碍”因素后,我们就可以去管理和控制,从而让我们的个体和组织达成一个更加理想的状态。

2015年6月,我去哈佛大学参加了哈佛大学教授Robert Kegan 和 Lisa Lahey 的“Immunity to Change(ITC) (变革免疫)” 的课程。为期三天。在课程中,我们系统的了解了Kegan 和Lahey教授基于其成人发展阶段(或者叫“头脑复杂度”)理论开发出的The Immunity-to-Change (发现你的变革免疫系统)模式(注:该方法的知识产权归属于Kegan和Lahey教授)。

Kegan教授是构建发展心理学的权威专家,非常学术导向。一次他高兴地告诉他的父亲自己的著作已经被翻译成多种语言,他的父亲马上问他“有没有翻译成为英文”。(本来就是英文写作的,可是对很多人而言还是觉得晦涩难懂)。再加上翻译的因素,实际上很多人会发现并不能有效的理解Kegan教授的这一理论和ITC的方法。本文中,我尝试用我的理解带领有兴趣的读者理解并发现“你的变革免疫系统“,从而提升我们的行为改变和达成更好目标的状态。

神奇的变革免疫系统分析方法

好,下面我会带领有兴趣的读者来走一遍 The Immunity-to-Change(ITC) (变革免疫系统)的分析方法。这个流程一共有四个步骤,我会在每个步骤举例说明,也请有兴趣的读者可以根据这些说明和示范来分析那些阻碍你改变的根本原因吧。

首先,让我们一起了解一下分析我们的“变革免疫系统“的流程吧! 这个流程需要一个如下的图表。 这个分析分为四个步骤

1. 明确你希望提升和改变的目标

2. 写出那些与你目标相抵触的日常行为

3. 分析驱动你日常行为的隐藏的承诺

4. 列出那些你隐藏的承诺背后的关键重大假设

当然还会有第五步,就是当你列出这些因素后,你会发现第三步和你第一步列出的行为是相互矛盾和抵触的,而你的承诺来源于你的假设。这时候,你可以考虑去改变这些假设,如果假设可以改变,有可能你的行为才会改变,从而帮助你实现你在第一项中列出的目标。

在写作每个步骤的要素(目标,行为,承诺,假设)时,你需要注意它们需要符合下表中列出的标准。

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具体的来看,我们来看看每一步骤我们该如何安排:

第一步:明确你需要提升和改变的目标

我们在生活和工作中都有很多希望提升和改变的目标。如我希望减肥;我希望可以更好的和老板,同事相处;我希望工作压力可以降低;我希望可以更加有规划和有计划的开展工作等等。

在书写你的目标的时候,请遵循如下几点原则:

是真实的目标

是你本人的或者是你们的目标

该目标有提升的空间

对你很重要(重要性打分如何使1-5分,应该是4分或5分的目标)

如果你曾经在你的组织中制定过个人发展计划(IDP),这其中的目标也可以放到这样的分析中。而且,最好是,你的目标可能已经努力尝试过,但却没有坚持和贯彻到底。通常我们都会给出一些表面的理由,如我太忙了,我的动机不足,但其实你会发现这些原因都过于表面,并不能帮助你了解真正的内在原因,而ITC的整个流程也许会帮助你来发现你从来没有意识到的内在原因。

第二步:写出你(与第一步列出的目标)相抵触的行为

请你在第二个栏目中写出你认为的关键行为,这些行为是和你的第一栏目中列出的目标直接抵触的。请记住,你写的一定是行为,而不是内在的状态,如不应该是“我不喜欢冲突”,而是“我在面临冲突的时候,会选择逃避和回避”。(这才是行为,而不是你的内在状态)。 你可以尝试至少写出三到四个这样的行为出来。

第三步:首先在“你的担心”的方框中写出你的担心,这些担心是你如果做了第二步中的相关行为,你的任何担心,不适应或者那些感觉失去的状态

如:如果我拒绝别人的要求,我担心会让别人感到伤心

然后,将上面的“担心“转化为不让你担心发生的潜在的“承诺”

如上面你的担心是“怕别人感到伤心”,那你的隐藏的承诺就是“由于我担心别人会感到伤心,我致力于不要让别人感到受到伤害”

第四步:关键的假设

当在第三栏写出你的潜在承诺后,在第四个栏目我们就可以设想,“如果我做了与我第三个栏目中的隐藏的承诺相反的事情,那有什么重大而且糟糕的事情会发生在我的身上”。

承接上面的例子,“如果我不致力于不让别人感到受到伤害,有可能别人会觉得我是一个冷漠的人”。

在第四步中,当你发展出相应的“关键假设”,它会让第三个栏目中的你的“隐藏的承诺”显

得非常合理。而且这个关键假设会导致“重大而且糟糕”的后果。这个假设实际上也会呈现给你一个受限的世界(那就是你如果那样做了,你的空间会更加广阔,但你觉得你不应该那样做)

下面我可以呈现给大家一个完整的例子,这个例子的目标很多忙碌的人都会希望设定,那就是让我的压力少一些,工作清闲一些。但很多这样的人进入工作时,却发现永远也无法解脱。他们自己也会嘲笑自己,或者说自己就是一个工作狂。但通过一定的ITC过程分析,这些人可以看到他们有可能是更希望别人依赖自己,让自己不可或缺,或者更希望得到别人的认可。而这些承诺来源于他们的一些潜在动机和价值观,如我希望我是优秀的。具体的情况请看下面的“变革免疫“分析图。

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实际上很多的生活和工作场景,会让我们感觉到压力,挑战,难以适应,这往往是需要我们提升能力的信号,但由于我们的“变革免疫系统“的作用,我们并没有意识到我们如何有效改变。个人如此,组织也一样。今年,我们为一个快速发展的创业公司展开一个完整的领导力发展项目,在开始时,公司的CEO明确指出,由于组织的快速发展,部门和部门之间出现了权责不清,无法沟通,甚至到了爆发冲突的状态。而这些冲突直接反馈给CEO来解决,我们要提升的能力之一就是“跨部门的沟通和管理”。对这样的情形,我们可以尝试从一个部门负责人(或者一个部门中的所有人)的角度做一个”变革免疫分析“,来帮助我们的部门更好的理解阻碍部门之间无法友好沟通,无法顺利解决问题的根本原因是什么。这样的分析是可以帮助当事人更深度的理解并改变行为模式的。(具体分析如下图)

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上面的两个分析为我们呈现了我们的世界中的两个状态。栏目1是我们认为合理,有效的承诺,我们希望做到,而且这样的承诺往往都是美好的。而栏目3种的承诺却是真实的现实存在,而且这些承诺实际上掌控着我们。两个层面的承诺却是相互矛盾的。这如同一个人在驾驶一辆汽车,他的一只脚踩在油门上,希望车可以开起来并加速前进,而他的另外一只脚却踩在刹车上,最终车并没有开起来,或者在出发一段时间停了下来。这就如同我们希望达成生活和工作中更好的目标,最终我们的“内在免疫系统”却让这样的目标无法达成一样。而第四个栏目就是我们内在的“变革免疫系统”,这个系统对于我们而言如同“绝对的真理”,我们很少触及或者挑战这些领域,但这些“真理”却掌控着我们,决定了我们的行动。

因此,在分析完你的变革免疫图谱后,我们可以尝试挑战第四个步骤中确认的“绝对真理“,看看这样的真理如果适当动摇、突破、取消后,结果会如何。这样的思考可以让你看到一个更大的世界。这恰恰是我们的行为模式可以改变的开始。

你其实可以改变

上次,在哈佛大学的校园中,我在ITC课程的演练环节,帮助一个同学做了一次ITC。她是一个美国的非营利组织的VP,是一名精力旺盛的黑人女士。我们开始讨论时,她希望实现的目标是可以让她的属下更加自主的工作,同时可以改善她和另外一个VP同事的合作关系。ITC分析下来,却发现她非常享受那种在混乱中大家需要她来解决问题的状态,以及她希望被人看作是一个英雄。这样的结果梳理出来后连她都大吃一惊。她说会回去好好想想。我感到她肯定看到了自己以前没有看到的内在因素。

可以让我们无法向更理想的状态迈进的内在要素包罗万象。它可能是我们的欲求,也可能是你对人和人相处抱有的理念,还可能是你的自我形象、身份认知还有意识形态。这些要素往往是隐藏的,你根本没有意识到的。但这些状态却在影响着你,控制着你的行为。当你希望改变的行为触碰到这些形态的底线时,往往是这样的潜在因素取得胜利。本文介绍的的模式,给出每一个希望改变的人一种方法,那就是让你清晰得看到这样的隐藏状态,并尝试去确认这样的状态是否可以改变,从而影响你个人的行为真正的改变。

如果你有兴趣,可以开始尝试使用这样的分析方法。而且需要明确的就是,每个人的变革免疫系统都是有差异的。因此,你值得亲自尝试!


文 | 任建平:海问联合董事总经理


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