卓 越 思 想

实践人才管理,你的组织能落实到位吗?
2017年01月17日

在上一篇我的文章《人才管理时代,你的培训发展落地了吗》的文章中,我在理论的层面论述了我们对于人才管理时代的看法和观点,以及如何确保在这样的人才管理时代,落地人才管理和人才发展的关键策略。本篇文章特别希望从实践的角度来阐述一下为什么我们需要转换思路,真正迈入人才管理的时代。另外,人才管理的理论已经成熟, 但到底组织是否可以落实到位哪?本篇文章中我也试图从人才管理的落实障碍和几个我们常年服务的客户的优秀人才管理实践的案例来和大家分享具体的落地模式和方法。

一、人才管理是这个时代的必然要求  

在中国,几个关键因素驱动我们的组织需要尽快迈进人才管理的阶段,因为这是时代的要求。

驱动因素一: 中国经济增速减慢,产业格局变化巨大。 

中国的经济结构和产业结构在最近五年发生了非常大的改变。 由于中国过去三十年的改革开放,我们国家承担了“世界生产工厂”的职能。在这样的状态下,很多企业的形态是制造型,员工的主体是工人,而不是知识工作者。典型的代表企业是富士康,它在中国雇佣了几十万的工人,而工人在流水线上工作,如同机器一样。但富士康也已经感觉到中国的劳动力市场没有办法长期支撑这样的业务模式,因此它采用了两个策略来应对:一是用机器人来代替工人的工作;二是将工厂逐渐迁往其他国家,如印度等。 

而最近几年,我们也能够深刻感知到服务业,特别是高端服务业,如金融服务,互联网服务等行业雇佣的人数增长异常迅猛。 今年我们为一家互联网金融企业展开了一个领导力发展的培养项目,这家企业去年刚刚成立,两年不到的时间人数已经增长到了5000人。

中国制造业和城市化的快速发展阶段已经成为过去。原来依靠廉价劳动力和大量的资本投入来驱动的经济模式在最近几年越来越不起作用。未来驱动经济增长的根本要素将是人才。政府已经开始大力推动经济向创新驱动和人才驱动上来转型。人才是创业和创新的关键所在, 因此,未来的国家和企业的发展会越来越依赖人才的驱动。如何有效的管理和发展人才不仅仅是每个企业应该考虑的问题,甚至已经成为一种国家战略。在过去,中国的人才管理的理念和实践应该比美国等国家大约晚了10年左右的时间,但最近几年的经济发展和产业结构的变化,我们能感知到我们迅速拉平了和世界上的人才管理实践的差距,在有些领域还处于了领先的状态。 

驱动因素二: 国际化需要国际化的人才

中国的经济已经全球化。 我们需要在一个全球化的背景下管理人才。 最近我们有两个中国的客户,他们显著的特点就是早已经是全球化的人才布局。其中我们的一个项目涉及到该组织多个国家和地区的管理人才的评估和发展。 该组织也要求我们用中文、英文、西班牙文和日文同时展开项目。当我们需要考量全球化的人才要求的时候,人才管理的要求的复杂度显然会提升。而且人才市场也越来越开放,现在人才之间的衡量和比较,不仅仅局限于国内人才,我们的人才衡量很多已经需要放在一个全球市场上来展开了。 我相信未来会有越来越多的中国企业开展全球化的业务运营,那我们就需要准备好用全球化的眼光和方法来管理人才。 

驱动因素三: 人才生存环境越来越多样化和具有挑战性

时代的发展让每个人才面对的环境越来越变化。过往人才可以在一个组织里一直工作到退休,现在连日本企业也放弃了终生雇佣的模式。 很多人才在组织中经常面对动荡的局面:不停的收购和兼并、业务整合和重塑、管理层变动、经营策略和方向的变化,以及不同行业,组织之间对于人才的追逐,让很多人才一方面变得炙手可热,令一方面也充满了不确定性和危机感。这些显然增加了人才管理的复杂度,招聘到的人才不见得能够胜任,胜任的人才不见得能够长久在一个组织内工作,人才对特定组织的忠诚度大大降低,工作投入度不够也是很多组织面临的普遍问题。这些都对于人才管理提出了更多的挑战和要求。    

二、人才管理管理什么?  

基于新时代的人才管理挑战和要求,具体的人才管理应该管理什么哪? 这需要我们从鉴定什么才是人才这个根本的命题开始。 我们一般认知人才,会从三个维度出发, 我们叫做人才的WHW (What-How-Why)模型(见下图)。 人才的What就是优秀的绩效, 非常肯定的是能够帮助组织取得优秀绩效的人,才是人才;人才的How就是人才如何能够取得优秀的业绩, 这里面的根本原因就是能力和行为,优秀的人才是具备优秀的能力和行为表达的; 最后,人才的Why就是为什么这些人才能够有这样的能力, 那么我们需要从他们的内在的因素,如性格、态度、价值观和外在的要素,如知识、经验和技能来分析人才形成的根本原因。 

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如何从这三个层面来看人才,人才管理的方向就非常明确了,简单的看,人才管理就是从这三个层面来管理:

第一是管理人才的业绩和绩效:在管理人才的业绩和绩效的时候,我们需要充分考虑管理组织的文化,氛围和激励机制等要素,也需要考虑提供给人才的机会和管理人才的个人动机和意愿度等要素。GE是实践绩效管理的楷模企业,对于优秀的人才充分激励,对于绩效不到位的人坚决淘汰。现在很多人认为末尾淘汰这样的机制不适用了,这有可能,但有力度的绩效管理永远是一个组织生存的根本。 真正的人才管理首先需要牢牢把握住管理人才的业绩和绩效这个层面。否则,人才管理就会失去它的本意。

第二是管理人才的能力和行为:能够做到优秀的人才管理的组织会非常重视管理和发展人才的能力状态,规范员工的行为标准。任正非的很多讲话,都是围绕规范人才的行为模式来展开的。拥有优秀人才的组织就是拥有强大能力和具备优秀行为模式的组织。 

第三就是管理人才的内在和外在因素:任何人才都会有自己与他人不尽相同的价值观、动机和性格特质,这些需要组织创造机会让个体人才认知并和组织的文化和业务要求逐渐契合。另外一个层面就是知识、技能和经验。这个层面组织可以提供相应的培训和发展措施来帮助人才加强和巩固。 

从我提出的人才管理时代的四个特征来看(1. 人才管理是基于战略和能力的管理;2. 人才管理是人才完整生命周期的管理; 3.  人才管理是因人而异的管理 ; 4. 人才管理是基于人才数据的管理), 人才管理的状态和人力资源管理的状态会有根本性的不同,下面的表格列出了我认为人才管理和人力资源管理不同的一些关键维度:

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三、关于人才管理的误解和障碍  

显然,人才管理和人力资源管理在很多维度上是不同的。 很多组织里面的经理人没有经历过很好的人才管理的培养,很多经理人,包括组织的高层管理者在内,对于人才管理有种种的误解,这让人才管理在具体的落地中困难重重。 这些障碍包括: 

1. 缺乏人才管理的理念: 很多组织的高层管理者对于人才管理的认识不足, 甚至存在错误的认知。这些误解包括: 

a)认为人才管理是人力资源的事情,业务经理可以忽略:很多管理者不认为选拔、发展人才是业务经理的重要职责,而是认为这是人力资源部门的事情,这导致了根本性的人才管理执行障碍。因为,真正的人才管理恰恰是应该由组织的业务领导者主要负责推动的。 

b)认为人才发展就是培训。很多业务经理对于人才发展的认知还停留在培训的层面,任何关于人才的问题,首先想到的都是培训。其实,如我们对于人才结构维度的分析,很多绩效的问题,价值观和内在动机的问题,都不是简单的可以用传统的培训来解决的。

c)认为人才管理无法落实:很多经理人在阶段性的涉足一些人才发展和人才管理的任务后,发现人才并没有根本性的改变,因此就会放弃人才管理的努力。其实,人才管理是一个持续的过程,很多改变需要数年的时间努力。 柳传志非常重视人才的培养,大家可以看到他培养的一些关键的业务领导者耗费的时间长达数十年。所谓“十年树木,百年树人”,其实不假啊。

2. 人才管理缺乏系统性和连续性:人才管理是一个系统性的工程,从人才的定义到人才的评估,到人才的发展和衡量,任何一环的缺失都会让人才管理无法实现相关的作用。 美国著名的人才管理研究公司Bersin Associate就提出来业务经理的系统的人才管理任务(见下图)。可以看出人才管理需要系统的投入和连续的投入。 

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3. 人才管理缺乏手段和工具: 人才管理涉及业绩、行为、性格、价值观、专业技能等多个层面,因此,在每个层面都涉及到专业的工具和方法。 有心理学的工具,人才管理的工具,专业辅导的工具等。很多组织对于使用什么样的专业工具,是不是应该使用犹豫不决,或者希望节约投入费用,有时就会让人才管理达不成预期的效果。

4. 人才管理缺乏执行力:人才管理不到位的另外一个关键因素是组织内部缺乏执行力。 经理人不愿意从事和人才管理和人才发展相关的关键任务, 大家会以时间不够,工作忙,业务为主为借口推脱。更重要的是很多经理人实际上不敢承担人才管理的后果,人才管理涉及人员的去留,人员的待遇等敏感问题,这会让很多经理人采取回避的姿态。这些都导致了人才管理无法有效落地。

显然,组织要希望能够快速进入人才管理的有效状态,就需要克服上述的关键障碍,让组织中的经理人员更好的理解人才管理的职责和内涵; 保持持续的人才管理和人才发展的投入; 充分利用人才管理的一切优秀工具和手段,包括人才评估、教练,人才盘点,绩效考核和目标管理等。当组织有明确的理念和方法,并坚定的执行,我们可以看到人才管理的状态会非常不一样,从很多案例我们也可以看到,这样的模式对于业务的促进和业绩的推动是非常明显的。 下表中我列出了两个我们的关键客户,他们表现出了一些列关键的人才管理成功特征,包括:

1. 业务经理全身心投入到人才管理的各个任务中,而且乐在其中;

2. 高层管理者充分认知人才评估和人才管理的方法和工具,愿意首先使用

3. 人才发展和战略,业务紧密关联

4. 充分使用人才评估的方法,如评价发展中心,基于能力的性格测评,360等手段,对于人才的状态有确切的数据化的把握

5. 执行力强,能够长期,持续地开展人才发展和人才管理的活动

最佳的人才管理实践

案例一:

 一家大型的国际制药组织的人才管理和人才发展实践案例

我们有一家常年服务的客户,是大家非常熟悉的一家世界500强的制药组织。 每年我们都在其高潜力人才发展项目和绩效提升的项目中提供人才评价和人才发展的项目支持。 

项目目标: 制药行业市场的转变要求人才更加合规和人才更加具备专业能力导向

项目手段: 

1.通过能力认证培养项目实现销售人员和销售经理的能力巡视提升

2.打造和业务紧密关联的模拟场景和案例

3.通过能力考试,模拟关键业务环节,行为指标化的检阅销售人员学习效果的达成

4.更高层面的销售管理人员担任评估师,深度评估和反馈能力状态,和业务实际紧密关联

5.得出个人能力报告和团队能力报告

项目结果: 

1.在两年的时间内认证100名左右的销售和业务经理成为人才评估师

2.在两年的时间内完成了500多名销售经理和销售代表的能力考评

3.参与人员的满意度达到92%, 考核成绩的优秀度被证明和业绩的完成率呈明显的正相关状态

4.经过一年的时间,客户满意度的测量(NPS)的各项指标提升了15-33%

5.组织内部形成了对于人才标准的统一和明确认知,人才评估和人才发展,绩效,人才选拔和人才发展做到了更加紧密的关联。 

案例二:

 一家知名的房地产组织的人才管理实践

项目情况: 为该组织展开了包括高层管理者和中层管理者近百人的能力模型构建, 人才评估和人才发展项目。 包括了系统的人才评估和评估结果反馈。

项目结果: 

1.CEO高度认可人才评估的结论和数据,和她个人的人才观察和人才判断高度吻合;

2.CEO在我们顾问的支持下,基于评估数据一对一的和高层管理者展开能力和绩效反馈对话;

3.人才评估数据成为未来一个阶段内重要的人才继任和任用的依据;  

4.2015年,我们评估中被评为优秀的一个城市项目总经理被任命为组织的总经理




文 | 任建平:海问联合董事总经理


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